VUKA-WeltAgile oder situative Führung im Vertrieb?

Wann hat eine Führungskraft im Vertrieb ihren Job „richtig gut“ gemacht? Wenn die Mitarbeiter ihren „Chef“ im Alltag nicht brauchen! Das heißt, die Vertriebsmannschaft

  • bildet ein Team,
  • ist hoch motiviert und
  • so organisiert, dass sie eigenständig das Richtige richtig tut.

„Meine Vertriebsmannschaft braucht mich nicht mehr“ – so lautet heute das Ziel einer echten Führungspersönlichkeit. Antiquiert ist die Einstellung „Ohne mich läuft nichts!“. Die Zauberformel für einen agilen Vertrieb heißt: Loslassen können!

Den Mitarbeitern Orientierung und Halt bieten

Das setzt in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt mehr denn je voraus, dass die Führungskraft ein „ruhender Fels in der Brandung“ ist – eine Führungspersönlichkeit, die den Mitarbeitern trotz aller Veränderung und Unsicherheit Halt und Orientierung bietet.

Hierfür braucht eine Führungskraft im Vertrieb dreierlei:

  • einen Plan mit Weitsicht, basierend auf einer persönlichen Zielsetzung (im Rahmen der Unternehmensvision und -strategie), wo die Vertriebsorganisation mittel- und langfristig stehen soll;
  • eine hohe Eigenmotivation und Lust auf Menschen-Führung, denn: Nur wer selbst brennt, kann andere entzünden. Und:
  • eine hohe Selbst-Disziplin, um als Führungskraft – auch wenn der Wind einem im Markt rau ins Gesicht bläst – ein motivierendes Vorbild zu sein; denn: Nur wer sich selbst führen kann, kann auch andere Menschen führen.

Agile Führung ist ein Entwicklungsziel

Nur wenn die Mitarbeiter wissen, welche übergeordneten Ziele sie erreichen sollen, können sie im ihnen gesteckten Rahmen weitgehend selbstständig und agil, das heißt flexibel agieren. Inwieweit sie hierzu in der Lage sind, hängt von ihrer Kompetenz und Motivation bzw. Leistungsfähigkeit und -bereitschaft ab.

Deshalb heißt „agil führen“ beim Gros der Mitarbeiter im Betriebs- und Vertriebsalltag, die Mitarbeiter situativ führen. Die Führungskraft muss ihr Führungsverhalten stets dem Gegenüber und der Situation anpassen. Eine agile Führung ist der Praxis faktisch nur bei den Top-Mitarbeitern mit einer hohen Leistungsfähigkeit und -bereitschaft möglich. Sie kann man alleine laufen lassen.

Entsprechendes gilt für agile Teams, die weitgehend eigenständig und -verantwortlich arbeiten. Auch sie erfordern einen gewissen Reifegrad der Mitglieder. Und diesen gilt es bei den Mitarbeitern und Teams zunächst zu entwickeln.

Ein Bewusstsein für VUKA schaffen

Ein zentrales Element hierbei ist, bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein für VUKA zu schaffen – das heißt dafür,

  • worin sich die vier Eigenschaften (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität, sprich Mehrdeutigkeit), die in dem Akronym VUKA zusammengefasst sind, im Unternehmens- und Vertriebsalltag zeigen und
  • was sie für das Unternehmen und den Vertrieb bedeuten.

Für die Mitarbeiter bedeutet dies oft auch: Sie müssen ihre bisherigen Denk- und Verhaltensmuster, die ein Teil ihrer beruflichen Identität sind, überdenken. Das verunsichert sie.

Unsicherheit wirkt weniger bedrohlich, wenn man mehrere Handlungsoptionen hat. Daher wird es zu einer Kernaufgabe von Führung, im Dialog mit den Mitarbeitern alternative Vorgehensweisen zu entwickeln – unter Berücksichtigung der Einflussfaktoren und ihrer Wechselwirkungen.

Das setzt ein teils verändertes Selbstverständnis der Führungskräfte voraus. Sie müssen sich zunehmend (auch) als Coach ihrer Mitarbeiter verstehen und diese in ihre Entscheidungs- und Lösungsfindungsprozesse integrieren. Und statt ihnen die Lösungswege vorzugeben, sollten sie ihre Mitarbeiter durch zielführende Fragen zur Selbsterkenntnis führen, damit ihre Problemlösekompetenz und ihr Selbstbewusstsein als Verkäufer kontinuierlich steigen.

Die Führungstools überprüfen und modernisieren

Um dieses Ziel zu erreichen, ist meist auch ein Up-daten der Führungstools im B2B-Vertrieb nötig. Hier eine Checkliste, die Sie individuell ergänzen können:

  • Wurde unser Sales-Plan (Umsatz-Plan) bereits zum Selling-Plan (Umsetzungs-Plan) weiterentwickelt?
  • Ist unser Vertriebscontrolling bereits ein prozessorientiertes Monitoring- und Steuerungsinstrument, um die Zielerreichung zu sichern?
  • Sind unsere Vertriebsmeetings schon proaktive Workshops zu aktuellen Verkaufs- und Fachthemen?
  • Sind unsere Vertriebsschulungen bereits Workshops, in denen anhand aktueller Praxis-Fälle pragmatische Vorgehensweisen erarbeitet und trainiert werden? Zum Beispiel für die Neukundengewinnung, fürs Cross-Selling, für anstehende Preisverhandlungen?

Foto/Thumbnail: @Gerd Altmann/Pixabay.com

Über den Autor Peter Schreiber

Peter Schreiber ist Inhaber der auf den B2B-Vertrieb spezialisierten Unternehmensberatung PETER SCHREIBER & PARTNER in Ilsfeld. Er ist u.a. Dozent an der ZfU International Business School in Thalwil (CH) und Lehrbeauftragter an der Hochschule Mannheim. www.schreiber-managementpartner.de

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