In einer Wirtschaft, die von Dauerkrisen, technologischen Umbrüchen und Unsicherheit geprägt ist, reicht operative Exzellenz allein nicht mehr aus. Gefragt sind Führungskräfte, die Präsenz zeigen, Effizienz strategisch gestalten und vor allem Entscheidungskraft beweisen – um Orientierung, Klarheit und Zukunftsfähigkeit zu sichern.
Seit Jahren ist der wirtschaftliche Alltag mittelständischer Unternehmen geprägt von Unsicherheit: Energiepreise schwanken, Lieferketten reißen, geopolitische (Handels-) Konflikte eskalieren. Hinzu kommen tiefgreifende technologische Umbrüche durch Digitalisierung und künstliche Intelligenz.
In dieser Gemengelage stehen viele Führungskräfte vor Herausforderungen, die über makroökonomische Entwicklungen und operative Exzellenz hinausgehen. Es sind vielmehr neue Anforderungen und Entscheidungsfähigkeit, Kommunikationsverhalten und strukturelle Steuerung. Unternehmen suchen daher gezielt nach Leadern, die Verantwortung übernehmen, klare Orientierung bieten und Entscheidungen treffen. Drei Kompetenzfelder sind dabei besonders relevant: Präsenz, Effizienz und Entscheidungskraft.
Sichtbar führen in der Krise
Hybride Arbeitsmodelle, flexible Teams und digitale Tools haben die Arbeitswelt nachhaltig verändert. Laut ifo institut arbeiten aktuell 24,5 Prozent der Beschäftigten zumindest teilweise im Homeoffice – mit Spitzenwerten im Dienstleistungssektor (34,3 Prozent). Umso bemerkenswerter ist, dass in der aktuellen Krise wieder verstärkt nach physischer Präsenz verlangt wird. Studien aus den USA zeigen beispielsweise, dass gerade Unternehmen unter wirtschaftlichem Druck das Homeoffice häufiger einschränken.
Für ifo-Forscher Jean-Victor Alipour steht bei solchen Rollback-Aktionen aber nicht unbedingt eine bessere Performance im Fokus, sondern vor allem schnelle Entscheidungen, direkte Kommunikation und ein wirksames Eingreifen ohne zeitraubende Schleifen.
Dabei gilt es „Präsenz“ nicht automatisch mit Anwesenheit am Schreibtisch gleichzusetzen. Vielmehr verlangt die neue Führungspraxis greifbare Ansprechbarkeit und kontinuierliche Sichtbarkeit – unabhängig vom physischen Ort. Und genau das wünschen sich Mitarbeitende in Krisenzeiten. Wie eine Untersuchung zeigt, besteht in der Belegschaft ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Strukturklarheit, verbindlichen Regeln und deren konsequenter Umsetzung1. Es geht um Cultural Tightness, um Orientierung durch nachvollziehbare Ordnung.
Effizienz strategisch gestalten
In Zeiten relativer Stabilität erlauben Wachstumsphasen ein hohes Maß an Flexibilität und Pragmatismus. Doch in einem Umfeld ständiger Disruption gewinnen andere Aspekte an Bedeutung: Operative Disziplin und strukturelle Klarheit. Wie empirisch belegt wurde2, führt hohe Prozesskomplexität regelmäßig zu längeren Durchlaufzeiten – ein deutliches Zeichen für schwindende Effizienzreserven. Moderne Führungskräfte müssen daher in der Lage sein, operative Strukturen kritisch zu hinterfragen, klare Zuständigkeiten zu etablieren und unnötige Komplexität abzubauen. Es braucht Systeme, die leistungsfähig, aber nicht überfordernd sind. Effizienz wird dabei zum strategischen Hebel für Zukunftsfähigkeit – vorausgesetzt, sie wird nicht als Selbstzweck missverstanden.
Wie die aktuelle Roland-Berger-Studie „Restrukturierung in der Transformation: Kosten im Griff, Zukunft im Blick“ zeigt, reagieren viele Firmen noch immer tendenziell mit rein kostengetriebenen Restrukturierungs- und Transformationsprogrammen. Gleichzeitig halten lediglich 33 Prozent der Befragten diesen Weg für Erfolg versprechend. 56 Prozent gehen davon aus, dass in Zeiten, in denen Krisen und Ungewissheit zum Dauerbegleiter der Wirtschaft geworden sind und hohe qualitative Transformationsprozesse in Unternehmen anstehen, Cost-Cutting zu kurz greift. Laut Roland Berger braucht es einen Dreiklang aus Kostensenkung, aktivem Management der Topline und der Arbeit am Geschäftsmodell.
Entscheidungskraft schafft Orientierung
In dynamischen Umfeldern entstehen keine stabilen Lösungen ohne klare Entscheidungen. Das bedeutet nicht, über Menschen hinweg zu entscheiden. Im Gegenteil: Wer unter Druck führen will, muss Verantwortung übernehmen – nachvollziehbar, reflektiert, aber entschlossen. Entscheidungskraft ist dabei keine Frage von Härte, sondern von Haltung. Leadership in der Omnikrise sollte dabei nicht als ein „Zurück zur alten Stärke“, sondern als ein „Vorwärts zur Klarheit“ verstanden werden.
Bildquelle: Pixabay
- Roos, Katharina, Starker, Vera, nextworkinnovation.com: Studie zu mehr autoritärer Führung. ↩︎
- Wurm, Bastian, Vidgof Maxim, Mendling, Jan, arxiv.org: The impact of process compelxitiy on process performance: A study using Event Log Data, 2023. ↩︎
