Karriere NOW im Gespräch mit Miriam Engel, Führungskräftetrainerin und Gründerin der Managementberatung loyalworks®, zum Thema wie man Missstände unter Kollegen souverän anspricht. Für sie ist entscheidend: Ein Gespräch sollte ein Dialog sein, bei dem sich mindestens zwei Seiten dran beteiligen.
Karriere NOW: Frau Engel, Sie sind Gründerin der Managementberatung loyalworks®. Erklären Sie unseren Lesern, warum heikle Ansprachen im Kollegium so oft scheitern?
Miriam Engel: Wann immer wir in Kommunikation mit anderen treten, geht es ja um eine Botschaft und meistens auch um Handlungsbedarf. Mir fallen dabei Beispiele ein, wie Konflikte im Team, Kommunikation in Veränderungsprozessen, wenn jemand zur Rede gestellt wird, dessen Leistungen abgefallen oder dauerhaft zu niedrig sind oder auch Abmahnungen nach nicht akzeptablem Verhalten. Wie genau solche Punkte angesprochen werden, ist sicherlich von Führungskraft zu Führungskraft unterschiedlich.
Jedoch in ein paar Punkten sollte jede Führungsperson sich im Klaren darüber sein, dass ein Gespräch ein Dialog sein sollte, an dem sich beide (oder mehrere) Seiten beteiligen sollten. Hin und wieder durfte ich Zeugin werden, dass Führungskräfte ausschließlich ihren Standpunkt vertreten haben und nicht bereit waren, sich den anderen Blickwinkel anzuhören. Und obwohl ich zu den Menschen gehöre, die in einem gesetzten Rahmen zuhören und diskutieren – und dann einen Summenstrich ziehen, weiß ich, dass Vorgesetzte in ihrem Ansehen sinken, wenn sie nicht dazu bereit sind und nach ihrer Ansprache das Gespräch beenden.
Natürlich ist es menschlich, auch als Führungskraft davor zurückzuschrecken, womöglich nicht schlagfertig genug zu sein oder nicht für jedes denkbare Veto das passende Argument parat zu haben. Wenn wir folglich heikle Ansprachen vor uns haben, die sowohl das Problem beheben als auch die Zusammenarbeit verbessern, tun wir gut daran, die folgenden Aspekte im Gespräch zu berücksichtigen.
Eine gute Gesprächsvorbereitung, die die Gründe und Motive zum vorgefallenen Verhalten erklären:
- Beispielfragen für Veränderungsprozesse: Aus welchen Gründen wurde sich für die Veränderung entschieden? Welche Vorteile bringt die Veränderung mit sich (auch für den jeweiligen Bereich)? Welche Erwartungen und Informationen haben die Betroffenen jeweils?
- Beispielfragen für Konflikte im Team: Worum geht es und was steht auf dem Spiel (für den Bereich, für wen)? Was hat gut geklappt? Warum kam es bisher zu keiner Lösung? Was könnten Sie zur Lösung beitragen, indem Sie eine Entscheidung treffen?
- Beispielfragen für Minderleistende: Woran machen Sie die unzureichende Leistung des Mitarbeitenden fest? Unter welchen Bedingungen arbeitet die Person engagierter? Wie zufrieden ist der Angestellte auf einer Skala von 1 bis 10? Was würde seine Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft heben?
- Beispielfragen für eine Abmahnung: Rechtfertigt das Verhalten oder die Leistung der Person eine Abmahnung? Wurde der Sachverhalt präzise dokumentiert? Wurde im Vorfeld versucht, die Missstände im Guten zu beheben? Wurden Klärungsversuche und Mitarbeitendengespräche dokumentiert?
Wie sieht jetzt genau der Gesprächsverlauf aus? Während bei Veränderungsprozessen der Gesprächsverlauf zuerst einmal eine Einbahn-Kommunikation ist und erst im zweiten Schritt die Motivation zum Mittragen und Mitgestalten der betroffenen Angestellten wichtig wird, kommen die Standpunkte, Ideen, Fragen, Bedenken und Sorgen der Mitarbeitenden an allen Szenarien zum Tragen. Desshalb ist es wichtig, die Kernaussagen aus Sicht des Unternehmens sowie Navigationsfragen zum weiteren Vorgehen vorzubereiten und darauf einzugehen. Welche Fragen beschäftigen das Team? Wie können die einzelnen Teammitglieder profitieren? Wo sehen sie sich?
Ein ganz wichtiges Feld ist die Einwandbehandlung. Je besser die Führungskraft oder Person in der Moderationsrolle darauf vorbereitet ist, desto vorteilhafter. Mögliche Einwände in Veränderungsprozessen: Ignoranz „Hat doch alles super funktioniert!“, Angst „Was bedeutet das für mich und meinen Arbeitsplatz?“ oder die Trendfrage „Jetzt wird wieder eine neue Sau durchs Dorf getrieben! Wir müssen doch auch mal unsere Arbeit machen!“ sind typisch.
Mögliche Einwände bei Teamkonflikten: Unwille zur Beteiligung an einer Verbesserung „Ganz ehrlich, mit Herrn XY kann man einfach nicht zusammenarbeiten!“ oder „Ich wüsste nicht, was ich dazu beitragen kann.“ auf der einen Seite, und „Da geht schon mal das Temperament mit mir durch – so bin ich halt.“ auf der anderen Seite sind genau solche Klassiker wir „Wir haben schon alles versucht.“.
Die möglichen Einwände von Low Performern und abzumahnenden Mitarbeitenden können ähnlich ausfallen: „Das ist ja geil! Und jetzt stehe ich auf der Abschlussliste?!“ weist die eine oder andere Person die Verantwortung von sich. Oder auch Resignation „Sie haben ja eh‘ schon entschieden, mich loszuwerden“. Bei Abwehrverhalten à la „Das finde ich ungerecht. Jeder kommt mal zu spät und ich darf das jetzt ausbaden“ oder „Das nehme ich so nicht hin. Das stimmt einfach nicht“ ist noch Musik drin, die innere Beteiligung. Hier ist es sinnvoll, vertiefend ins Gespräch zu gehen, in dem jeder eigene Vorschläge zu einem veränderten Vorgehen machen kann.
Nächste Schritte sind folgende: Was immer miteinander besprochen wurde, das in Zukunft ein besseres Vorgehen gewährleisten soll, muss dokumentiert werden. Aus dem Protokoll sollte ersichtlich sein, wer was tut/veranlasst, wann das Thema wieder aufgegriffen werden soll und wer ggf. an weiteren Personen beteiligt sein wird. Diese Reihenfolge verspricht aus meiner Sicht die größten Erfolge.
Karriere NOW: Welche typischen Denkfehler und Kommunikationsfallen sehen Sie bei Beschäftigten – und wie überwinden diese ihre innere Hemmschwelle konkret?
Miriam Engel: Typische Kommunikationsklippen finden sich immer wieder in der Beschreibung der subjektiven Wahrnehmung. Allen voran gehen die Wahrnehmungsfallen, die sich in der Kommunikation wiederfinden. Verallgemeinerung „Immer kommt Susanne zu spät“, „Nie räumt jemand die Spülmaschine leer. Das bleibt immer an mir hängen“, Tilgung „Harald wird ständig gelobt, aber meine Arbeit wird gar nicht bemerkt“, „Wenn der Chef nicht sagt, dass ich gute Arbeit mache, dann scheint es ja ziemlicher Bullshit zu sein, den ich hier jeden Tag ableiste“ sowie Verzerrung „Nur weil Martin super präsentieren kann, denkt die Chefetage, alles hinge nur von seiner Leistung ab“ sind die Klassiker.
Was ich bei der Begleitung von Arbeitsgruppen auch beobachte, ist, dass „die Lauten“ Gehör bekommen, doch die Stilleren häufig übersehen und in der Folge auch übergangen werden. Wer immer eine Gruppe leitet, sollte sich bewusst darüber sein und darauf achten, dass alle Teammitglieder zu Wort kommen und gefragt werden. Nicht selten sind die Stillen die fleißigen Bienchen, die im Hintergrund alle Fäden zusammenbringen.
Karriere NOW: Wie lauten respektvolle Satzstarter für sensible Themen wie Körpergeruch/ungepflegtes Auftreten, übergriffige Dominanz oder grenzwertiger Humor? Bitte pro Thema ein konkretes Beispiel nennen.
Miriam Engel: Die angesprochenen Themen sind sicherlich für alle Beteiligten unangenehm. Deshalb ist umso wichtiger, sie nicht durch Subtilität in die Länge zu ziehen, sondern kurzfristig, konkret und zugewandt zu behandeln. Als Vorgesetzte tun Sie sich und anderen mit Ihrer Offenheit einen großen Gefallen, denn in den meisten Fällen sind Sie nicht die Einzige, der ein Verhalten, bestimmte Eigenschaften oder ein peinliches Malheur unangenehm auffallen. Andere merken das auch, mit der Folge, dass es dem Image der oder des Betroffenen schadet. Mit Ihrer Offenheit tragen Sie dazu bei, in Zukunft ähnliche Situationen und möglicherweise daraus entstehende Konflikte zu vermeiden. Sie ersparen der Person weiteren Gesichtsverlust und schützen sie vor ernsteren Konsequenzen. Anbei einige Beispiele:
- Ihr dröhnender Kollege, der sich – seines unangemessenen Humors völlig unbewusst – immer nur wunderte, warum ihn andere oft wortlos stehen ließen, weiß nun, dass er mit etwas mehr Feingefühl auf seinen Wortwitz achten kann, um nicht mehr gemieden zu werden.
- Auch Ihrer neuen Büroassistentin ist ein offenes Gespräch über ihr unansehnliches Haar oder ihre verwaschene Kleidung sicherlich lieber als eine Kündigung unter irgendeinem fadenscheinigen Vorwand.
- Und wären nicht auch Sie froh, wenn man Sie auf den Ölfleck am Hosenbein oder die aufgeplatzte Naht am Ärmel aufmerksam machen würde, anstatt Sie den ganzen Tag so herumlaufen zu lassen?
Überwinden Sie Ihre eigene innere Hemmschwelle und sprechen Sie Konflikte an. Dann erkennen Sie schnell, dass es sich lohnt, auch schwierige und in Verlegenheit bringende Themen offen anzusprechen und dafür gegebenenfalls ein vorüberziehendes, flaues Gefühl in der Bauchgegend in Kauf zu nehmen. Bringen Sie Heikles und Unangenehmes am besten direkt auf den Tisch, indem Sie die Macht des ersten Satzes nutzen. Peinlichkeiten und Konflikte lassen sich selten ganz vermeiden, durch die richtige Strategie aber deutlich verringern. Wenn Sie einen Missstand hingegen aus Scham oder eigenen Befürchtungen nicht ansprechen, spitzt sich die Situation zu. Je später man anfängt, desto mehr hat man aufzuräumen.
Folgenden Spielregeln sollten beachtet werden, um auch leidige Gesprächssituationen ohne größere Komplikationen zu bewältigen:
1. Bauen Sie nicht auf vage Gesten, sondern seien Sie eindeutig: Einem schlecht riechenden Kollegen eine Pflegeserie mit Duschbad und Deo zu schenken und zu hoffen, dass er den Hinweis versteht, ist keine gute Idee. Vermeiden Sie Mehrdeutigkeit. Auch ein aufgerissenes Fenster ist missverständlich: Vielleicht wirken Sie müde und unkonzentriert und brauchen mehr Sauerstoff? Gesten bleiben unklar und sind deshalb oft folgenlos.
2. Schieben Sie Ihr Gespräch nicht auf die lange Bank: Vermeiden Sie, dass sich negative Gefühle anstauen und falsche Verhaltensweisen einschleifen. Je früher ein unangenehmes Thema angesprochen wird, desto einfacher findet sich eine Lösung, desto eher verhindern Sie eine Eskalation.
Ihr Teampartner, der jahrelang unbeanstandet für Sie mitgedacht, mitgeredet und mitentschieden hat, kann dieses eingeschliffene Verhaltensmuster nur mit großem Aufwand ändern. Wem Sie dagegen von Anfang an klare Grenzen setzen, der wird seine Übergriffigkeit bald von selbst einstellen.
Wenn Sie selbst bereits vor Wut kochen, ist es schwierig, ein höfliches und entspanntes Gespräch zu führen. Im Eifer des Gefechts gibt oft ein Wort das andere und es fliegen die Fetzen. Das bedeutet nicht, dass Sie Themen, die schon lange in Ihnen gären, nicht mehr ansprechen dürften. Bereiten Sie sich in diesem Fall allerdings besonders gründlich auf die Auseinandersetzung vor und formulieren Sie Ihre Argumente.
3. Überlegen Sie, wer Sie bei der Klärung unangenehmer Themen unterstützen kann: Nicht jeden Fall müssen Sie allein lösen. Manchmal ist es weniger spannungsgeladen, wenn eine dritte Person die Moderation eines solchen Gesprächs übernimmt.
Karriere NOW: Wie adressiert man Missstände, wenn Machtungleichgewichte bestehen (z. B. Senior vs. Junior)?
Miriam Engel: Freund oder „Feind“ ist oft die Frage? Manchmal ist die Geschlechterfrage berechtigt, wenn es darum geht, wer welche Themen am besten ansprechen und von wem die Punkte neutral angenommen werden können. Auch Sympathie und Antipathie, Glaubwürdigkeit, Distanz und Vertrautheit zum Gesprächspartner beeinflussen den Gesprächsverlauf. Von zugetanen Kolleg:innen oder Externen erwartet man, dass sie auch negative Angelegenheiten wertschätzend und wahrheitsgetreu platzieren. Auch dann hört man Kritik nicht gern, aber man darf immerhin darauf vertrauen, dass das Gespräch zum Wohle aller ausgehen soll.
Kritisiert dagegen eine autoritäre, verschlossene oder unsympathische Person, fühlt man sich leichter verunsichert, ungerecht behandelt oder angegriffen. Das Risiko, dass das Gespräch eskaliert, wächst dadurch unnötig.
Leiden mehrere Personen unter einer Situation – zum Beispiel unter der maßlosen Dominanz eines Kollegen –, ist es immer am günstigsten, wenn diejenige Person das Thema anspricht, die das beste Verhältnis zu ihm hat.
Gleichzeitig gilt Vorsicht! Das Delegieren unangenehmer Gespräche kann ein Problem durch die Einbeziehung weiterer Personen unnötig aufbauschen. Wägen Sie daher sorgfältig ab, mit wem und auf welche Weise Sie Ihrem Gegenüber den größeren Dienst erweisen beziehungsweise was für ihn das kleinere Übel ist.
Sprechen Sie in entspannter Atmosphäre miteinander. Schaffen Sie eine möglichst günstige Gelegenheit und Atmosphäre, in der Sie und Ihr Gesprächspartner nicht unter Druck stehen und die Grundstimmung zwischen Ihnen zumindest neutral ist. Denn wenn ein schwieriges Thema auch noch durch schlechte Rahmenbedingungen aufgeheizt wird, ist ein Konflikt vorprogrammiert. Schnell wird ein Gespräch als Niederlage, Blamage oder Kritik wahrgenommen.
Bleiben Sie leise, locker und offen. Je selbstverständlicher Sie mit einem Thema umgehen, desto weniger dramatisch und peinlich berührt fühlen sich auch die Angesprochenen. Beschreiben Sie einen Missstand als Beobachtung und Wahrnehmung. Auch wenn Sie hier nicht urteilsfrei sind, können Sie auf Vorwürfe verzichten und rüberbringen, dass Sie dies als Versehen werten.
- „Schade, dass Sie die Leistung unseres Qualitätsbeauftragten aufgrund seiner Behinderung so wenig achten. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass es ein Privileg sein kann, unterschätzt zu werden. Lassen Sie sich von seinen Ergebnissen mal ordentlich überraschen.“
Stehen Sie zu Ihren unguten Gefühlen: Eigene Bedenken, Ängste und Befürchtungen lassen sich nicht einfach wegzaubern und schwingen in solchen Gesprächen unterschwellig mit. Um die Atmosphäre dennoch so ungezwungen wie möglich zu belassen, bekennen Sie sich gleich zu Anfang offen zu Ihren unguten Gefühlen:
- „So ein Gespräch führe ich auch nicht gern. Um das schnell hinter uns zu bringen, komme ich gleich zum Punkt …“
- „Diese schlechte Nachricht steht im Raum … und ich möchte, dass wir jetzt gemeinsam eine Lösung finden.“
Ist die eigene Hemmung erst einmal ausgesprochen, können Sie sie innerlich abhaken und Ihre volle Aufmerksamkeit dem eigentlichen Problem zuwenden. Auch Ihr Gegenüber wird Ihr Eingeständnis in der Regel als positiv werten, denn es zeigt ihm, dass Sie es sich nicht leicht machen, sondern neben ihm stehen und Ihnen die gemeinsame Lösungssuche am Herzen liegt.
Reden Sie Klartext. Wenn Sie sich überwunden haben, einen Missstand anzusprechen, benennen Sie klar und deutlich,
- was Sie stört bzw. schief gelaufen ist,
- warum es aus dem Weg geschaffen werden muss und, sofern das nicht auf der Hand liegt,
- welche Lösung Sie sich von diesem Gespräch erwarten beziehungsweise erhoffen,
- warum auch der Betroffene Vorteile davon hat, wenn er Ihren Hinweis annimmt.
Bleiben Sie fair: Trennen Sie eindeutig zwischen der Person und dem konkreten Verhalten oder dem Ereignis, das Ihren Unmut hervorgerufen hat. Urteilen Sie über den anderen, denn damit verletzen Sie ihn und provozieren seinen Widerstand. Deshalb ist es wichtig, sehr genau auf Ihre Sprache zu achten. Streichen Sie negative Aussagen, die mit „Sie sind …“ beginnen und nutzen Sie konsequent Beobachtungen und Ihr eigene Wahrnehmung.
Karriere NOW: Wann ist Schriftlichkeit hilfreich, wann riskant? Wie sichert man Verhaltensänderung ab (z.B. klare Vereinbarungen)?
Miriam Engel: Eine schriftliche Festhaltung ist vor allem bei Gesprächen mit weitreichenden Konsequenzen für das Arbeitsverhältnis ratsam.
Bei arbeitsrechtlich relevanten Themen:
- Abmahnungen: Die Abmahnung selbst ist eine dokumentierte Rüge. Ein vorbereitendes Personalgespräch, in dem der Grund für die Abmahnung besprochen wird, sollte ebenfalls schriftlich festgehalten werden, um den Sachverhalt später belegen zu können.
- Wiederholte Pflichtverletzungen: Werden Fehlverhalten oder Leistungsdefizite thematisiert, die eventuell zu einer späteren verhaltensbedingten Kündigung führen könnten, sollte dies sorgfältig dokumentiert werden.
- Zielvereinbarungen: Wenn konkrete, messbare Ziele für den Mitarbeiter festgelegt werden, dient die Dokumentation als Nachweis für die getroffenen Absprachen.
- Aufhebungsvertrag: Gespräche, die zu einem Aufhebungsvertrag führen, sollten sehr detailliert dokumentiert werden, um spätere Unklarheiten zu vermeiden.
- Mündliche Anweisungen und Weisungen: Wenn wichtige Weisungen erteilt werden, deren Nichteinhaltung Konsequenzen haben kann, ist eine schriftliche Bestätigung sinnvoll.
Bei organisatorischen und personalrelevanten Entscheidungen:
- Jahresgespräche und Beurteilungen: Eine Dokumentation der Leistung, Ziele und Entwicklungsmaßnahmen ist für die Personalentwicklung wichtig und kann auch im Rahmen von Entgeltanpassungen eine Rolle spielen.
- Versetzung, Beförderung oder Veränderung der Arbeitsinhalte: Um die Motivation für die Entscheidung nachvollziehbar zu machen, sollte eine Gesprächsnotiz erstellt werden.
- Krankenrückkehrgespräche: Um die Hintergründe für wiederkehrende oder lange Krankheitszeiten zu klären, kann die Dokumentation des Gesprächs hilfreich sein.
Für die Vermeidung von Missverständnissen:
- Dokumentation: Generell dient die Dokumentation dazu, die Gesprächsinhalte für beide Seiten zu sichern und nachträglichen Meinungsverschiedenheiten vorzubeugen.
Wichtig zu wissen ist, dass in jeder Dokumentation die besprochenen Fakten objektiv wiedergegeben und frei von subjektiven Bewertungen sein müssen. Ton- oder Videoaufnahmen von Mitarbeitergesprächen ohne die Zustimmung aller beteiligten unzulässig sind und sogar eine fristlose Kündigung nach sich ziehen können.
Wenn eine Gesprächsnotiz in die Personalakte kommt, haben die Angestellten das Recht, diese einzusehen und eine eigene, schriftliche Gegendarstellung zu ergänzen.
Karriere NOW: Welche Struktur empfehlen Sie für eine kurze Chat-Nachricht oder Mail, damit sie klar, aber nicht konfrontativ wirkt?
Miriam Engel: Aus unserer schnellen und oft auch virtuellen Welt ist elektronische Kommunikation nicht mehr wegzudenken. Da vermutliche die meisten Menschen im Berufsleben mit E-Mails überhäuft werden, ist es angebracht, so wenige Mails wie möglich zu versenden. Komplexe und konfliktbehaftete Themen eignen sich kaum für E-Mails; am besten ist es daher, auf kritisches Feedback oder Fragen, die eine Diskussion nach sich ziehen könnten, zu verzichten. Gut geeignet sind hingegen neutrale oder positive Informationen, Terminanfragen und -bestätigungen, Zusammenfassungen, Protokolle und kurze Nachfragen. Da kaum jemand die Ruhe hat, umfangreiche Texte zu lesen, gehen Informationen leicht unter oder verloren. Nutzen Sie eine aussagekräftige Betreffzeile und fassen Sie sich kurz, indem Sie sich an die Struktur halten: Eindeutiger Betreff, Anrede, Hauptteil, Abschluss, Grußformel, Signatur.
