Künstliche Intelligenz und wirtschaftliche Veränderungen stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Um diese erfolgreich zu meistern, braucht es effektives People Development. Klassische Formate wie Seminare oder E-Learnings schaffen zwar die Grundlage, reichen für die strategische Befähigung der Mitarbeitenden im Wandel jedoch nicht mehr aus. Gefragt ist eine ganzheitliche Weiterbildungsstrategie – und die gute Nachricht: Lernen im Unternehmenskontext lässt sich erlernen.
A und O jedes Transformationsprozesses ist ein Kompetenzaufbau mit eindeutigem Fokus auf das reale Tagesgeschäft: Verantwortliche müssen Business-, Performance- und Lernziele genau im Blick haben. Was soll sich auf Unternehmensebene verändern? Etwa die betriebsübergreifende Implementierung eines unbekannten Tools. Welches neue Verhaltensmuster soll sich auf Personalebene etablieren? Zum Beispiel Kommunikations- und HR-Abteilung sollen bei bestimmten Aufgaben enger zusammenarbeiten. Wie müssen Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden weiterentwickelt werden, um Business- und Performanceziele überhaupt zu realisieren?
Pauschal formulierte Weiterbildungsmaßnahmen dienen nur als erster Anhaltspunkt in der Vorbereitungsphase. Sobald der Anwendungsbereich neuer Systeme oder Arbeitsweisen definiert ist, müssen Lerninhalte konkreten Praxisbezug beinhalten. Welches strategische Ziel verfolgt eine Schulungseinheit? Je präziser die Antwort ausfällt, umso besser wirkt das Erlernte auf den realen Arbeitsalltag.
Kontinuierliches Lernen im Unternehmen
Während bei Themen wie Arbeitsrecht oder DSGVO jährliche Schulungen ausreichen, helfen einzelne Lerneinheiten im People Development weder Beschäftigten noch Unternehmen weiter. Wer neue Technologien für sich nutzen oder seine Geschäftsprozesse optimieren will, muss langfristige Veränderungsmechanismen hervorrufen. Dafür muss Lernen integraler Bestandteil der Betriebskultur sein und auch außerhalb des Seminarraums stattfinden.
Sowohl das Davor als auch das Danach spielen eine wesentliche Rolle beim Kompetenzaufbau. Problemstellungen und Erwartungshaltungen aus der Praxis aktivieren bereits vor der eigentlichen Schulungseinheit den Lernprozess. Inwiefern Trainingsteilnehmende das Erlernte verinnerlichen und anwenden, zeigt sich anschließend im regulären Arbeitsalltag.
Individuelle Weiterbildung mit Praxisbezug
Mit einer gezielten Bedarfsanalyse trägt jede Weiterbildungsmaßnahme den individuellen Fähigkeiten der Mitarbeitenden Rechnung. Damit Lernen den bestmöglichen Effekt auf das operative Geschäft ausübt, müssen Verantwortliche den Adressatenkreis miteinbeziehen. Je nach Abteilungszugehörigkeit und Aufgabenbereich ergeben sich unterschiedliche Lernbedürfnisse:
- Vor welchen Herausforderungen stehen Mitarbeitende im Projektmanagement?
- Wie gelingt es, Angestellte im Entry-Level optimal zu fördern?
- An welchen Stellen unterstützt ein neues Tool künftig die Produktion?
- Welche Prozesse sollen sich in der Rechtsabteilung verändern?
Antworten darauf liefert nur der Austausch mit den Mitarbeitenden. Vorbereitende Gespräche legen zudem offen, inwiefern Wissenslücken bei den Beschäftigten und nicht organisationsbedingte Betriebsabläufe oder Zuständigkeiten Probleme bereiten.
Lernmotivation nachhaltig stärken
Schulungseinheiten müssen nicht nur zielgerichtet und bedarfsgerecht sein, sondern auch zum Lernen motivieren. Obligatorische Trainings oder Multiple-Choice-Tests lösen meist wenig Begeisterung bei Teilnehmenden aus. Dagegen stößt Kompetenzaufbau, der Orientierungshilfe gibt, bei komplexen Aufgaben unterstützt oder Rollen stärkt, auf Zuspruch. Mitarbeitende müssen Weiterbildung als einen deutlichen Vorteil für ihre tägliche Arbeit verstehen, ansonsten empfinden sie sie schnell als Zeitverschwendung. Als ein essenzieller Faktor für mehr Lernbereitschaft gilt zudem eigenverantwortliches Handeln. Beschäftigte müssen realisieren, dass sie zunehmend mehr Sicherheit im Umgang mit neuen Aufgaben entwickeln.
Neben dem Freiraum zur Selbstreflexion schafft die Wertschätzung seitens Verantwortlicher Akzeptanz für Weiterbildungsmaßnahmen. Dazu zählt sowohl die Würdigung individueller Entwicklungsfortschritte als auch die Anerkennung der zeitlichen Einbindung ins tägliche Arbeitsgeschehen. Zudem sollte die geglückte Anwendung des Erlernten im realen Berufsalltag offen in der Belegschaft kommuniziert werden, damit sich Weiterbildung zu einem festen Teil gelebter Unternehmenskultur etabliert. Mitarbeitende sollten Kolleginnen und Kollegen an persönlichen Lernerfolgen teilhaben lassen. Dies gilt umso mehr, wenn die Integration neuer Prozesse oder Technologien teamübergreifende Relevanz besitzt.
Gemeinsames Lernen als Erfolgsfaktor
Lerntempo, Wissensstand und Fachgebiet unterscheiden sich je nach Person mitunter erheblich voneinander. Deshalb muss – vom Erwerb von Wissen über die Fähigkeit zur eigenverantwortlichen Reflexion und die daraus resultierenden veränderten Handlungsmuster bis hin zur nachhaltigen Anwendung im Daily Business – die individuelle Perspektive berücksichtigt werden.
Dies bedeutet nicht, dass Lernen isoliert stattfinden sollte. KI-gestützte Stellenausschreibungen oder veränderte ESG-Richtlinien können Arbeitskräfte mithilfe übersichtlicher E-Trainings eigenständig erarbeiten. Doch bei weitreichenderen Transformationsprozessen stößt individuelles Lernen an seine Grenzen. Lediglich der Austausch im Team macht jeder und jedem Einzelnen begreiflich, welche Vor- und Nachteile eine unvertraute Arbeitsroutine oder eine neue Technologie mit sich bringt. Denn ein Großteil des Wissenserwerbs kommt erst durch Dialoge zustande. Anbei welche Aspekte genau durch Dialog zur Sprache kommen:
- Wie bewerten meine Kolleginnen und Kollegen den betrieblichen Wandel?
- Welche Hürden mussten sie bei der Nutzung eines innovativen KI-Tools nehmen
- Welche neuen Prozesse erleichtern konkret ihre Arbeit? Mithilfe gemeinsamer Übungsbesprechungen, Feedbackrunden und Peer-Formate lassen sich Richtlinien für den erfolgreichen Einsatz neuer Methoden und Werkzeuge ableiten und lässt sich Lernen dauerhaft in die Unternehmensphilosophie einbetten.
Literatur & Weblinks
- Aguinis, Herman; Kraiger, Kurt (2009): Benefits of Training and Development for Individuals and Teams, Organizations, and Society. In: Annual Review of Psychology 60/1 (2009), S. 451-474.
- Feldhusen, Birgit (2023): Kollektiv lernen, über sich hinauszuwachsen: Warum Agilität eine Frage der (zwischen-)menschlichen Entwicklung ist. In: Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie 54/4 (2023), S. 473-481.
- Kraiger, Kurt; Ford, J. Kevin (2021): The Science of Workplace Instruction. Learning and Development Applied to Work. In: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 8/1 (2021), S. 45-72.
- Salas, Eduardo; Tannenbaum, Scott I.; Kraiger, Kurt; Smith-Jentsch, Kimberly A. (2012): The Science of Training and Development in Organizations. What Matters in Practice. In: Psychological Science in the Public Interest 13/2 (2012), S. 74-101.
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